由老牌羅氏家族創辦的大家樂（0341），近年逐步落實歷時十年的傳承計劃，由家族管理模式轉為可持續的專業管理模式，並於今年四月日，由梁可婷接任大家樂集團首席執行官，成為品牌首位非家族成員CEO。

梁可婷是名副其實的商界女強人，曾在多個大型跨國企業擔任管理要職，一九年加入大家樂後獲大股東賞識，逐步升任至CEO，「羅氏家族已經部署傳承計劃一段時間，我的上任都是按部就班分階段接手各項工作，讓整個集團近兩萬名同事能夠適應。」

她以「領頭雁」精神形容自己上任CEO後的使命，「領頭雁要帶住一群雁飛，要飛得夠快，同時又要不時回頭望，看看大家是否能保持隊形，隊形是否保持得好，能夠降低風阻，同時又能互相扶持，這就是我希望在大家樂擔當的角色！」

上月中，大家樂公布全年業績，在本地餐飲與零售業疲弱下，逆市交出理想成績，全年純利多賺近兩倍至三億三千萬元，並維持偏高水平的派息比率。

首次主持業績會的首席執行官梁可婷表現淡定，獲場內傳媒大讚，她笑說：「當然緊張，這麼多人圍住我，不過因為集團業績好，各個單位都做得好，所以公布時才少一些壓力！」

今年四月一日， 梁可婷從羅德承手上，接過首席執行官帥印，成為集團由家族管理模式，轉為可持續專業管理模式的里程碑，亦意味着大家樂再進一步邁向新時代。

與上任CEO羅德承交接期間，梁可婷和公司都做了充分的準備。「因為交接這件事設立『交接委員會』，今年首四個月舉行多場會談、答問大會，希望做好溝通工作。」由於效果良好，她計劃每月舉行午餐會，以不同形式與同事接觸和溝通。

跨國企業到本地品牌

原來羅氏家族已經部署大家樂傳承計劃一段時間，可說是平穩過渡，體現了羅氏家族對企業傳承的決心，亦為梁可婷贏得了寶貴的適應期。「我的上任都是按部就班，分階段接手各項工作，畀整個集團全體近兩萬名同事能夠適應，不會覺得這個變動是很突然的事情。我慶幸老闆很願意放權，讓我做好自己的使命，令企業保留人情味之餘亦可引進創新。」

梁可婷是商界女強人，在零售及快速消費品行業擁有超過二十五年的經驗，曾在多個大型跨國企業擔任管理要職，過檔大家樂之前是哈根達斯母企通用磨坊北亞暨東南亞區董事總經理。「幾有趣的一點是，過去面對的『老闆』即使是CEO級，說到底都是受薪員工， 這次是我首次面對『真老闆』，感覺很不一樣。」

由跨國企業轉職本地老牌上市公司，梁可婷直言因為自己在香港土生土長，對這座城市有感情，「所以希望加入陪伴自己和港人成長的本土企業，與過去經營國際品牌意義大有不同。」

雖然擁有經驗管理豐富，快餐業與食品行業始終不一樣。「當初好天真以為自己做過食品，做餐飲應該大同小異，做落才發現餐飲業的複雜程度遠超預期，當中的供應鏈非常長，由一個想法、到揀選原材料、設計製餐流程、計算成本，最後出餐、聆聽客人意見，全部都要跟得很足。以往做食品只需要做當中一部分，所以挑戰十分大。」

重視溝通繼往開來

與此同時，梁可婷加入大家樂後，香港旋即遇上社會事件與持續數年的環球疫情，「這種情況下，企業最緊要轉身夠快，我們很快便推出手機點餐，我們有一定規模，一下子多了外賣機出單，又要十五分鐘內完成出單、優先處理外賣單，整個運作流程都要改變，員工亦需要時間適應，要靠不斷溝通令整件事順利進行。」

事實上，梁可婷十分重視溝通，每次巡舖都會要求分店經理提供店舖的員工名單，「要有相、過去的重要里程提供，會用心記下內容，等見到同事時嗌到大家名字傾下計。」

這種親力親為的態度，讓梁可婷能夠深入了解公司的運作和員工需求。「記得當初為了想更貼地了解更多員工的心聲，花了至少三個月時間與幾十個區域經理、總廚單對單見面傾談，他們都十分驚訝。」通過這些交流，她發現了許多細節問題，例如要改善廚師制服的舒適度便着手去處理，希望從細節上讓員工感到備受重視。

談到對品牌未來願景，梁可婷強調保留傳統的同時要推動創新。「要帶來新改變，比如引進自動化、數碼化系統，以減低少人入行的影響。」產品方面，大家樂也在不斷推陳出新，回應市場需求。「例如我們推出了椰菜花飯、素肉系列，記得有位素食多年的朋友表示自小很喜歡一哥焗豬扒飯，很開心我們推出素豬扒飯，尋回以前品嘗過的味道與情懷。」

作為女性領袖，梁可婷認為自己的力量源於對工作的熱愛和內心的強大。「普遍女性較為敏感、有韌度，做到剛柔兼備，向前行的力量來自做自己喜歡的事。」管理近兩萬名員工的龐大團隊必須目標清晰，了解使命，同時保持內心穩定。

大家樂即將邁向創業六十年，作為首位非家族成員CEO，梁可婷不僅要延續品牌五十多年來積累的傳統和情感連結，更要帶領公司在新時代中不斷創新、成長。「領袖就像『領頭雁』，要帶住一群雁飛，要飛得夠快，同時又要不時回頭望，看看大家是否能保持隊形，隊形是否保持得好，能夠降低風阻，同時又能互相扶持，共同朝着更遠大的目標飛翔。」